Implementierung von IFRS 18 – Praktische Herausforderungen und Lösungsansätze für eine effiziente Umstellung

Die Einführung von IFRS 18 wird die wohl weitreichendste Änderung in der IFRS-Rechnungslegung seit der Reformierung der Leasingbilanzierung vor inzwischen über fünf Jahren. Im Fokus der Änderungen steht insbesondere die Umstrukturierung der Gewinn- und Verlustrechnung, ein zentrales Berichtselement für viele – auch interne – Stakeholder. Um die vielfältigen Auswirkungen im Blick zu behalten, ist ein ganzheitlicher Projektansatz bei der Umstellung auf IFRS 18 erforderlich. Der Schlüssel für eine effiziente Umstellung liegt in einer möglichst hohen Automatisierung über die IT-Systeme.

Änderungen durch IFRS 18 im Überblick

IFRS 18 wird – das noch ausstehende Endorsement durch die EU vorausgesetzt – für ab dem 01.01.2027 beginnende Geschäftsjahre verpflichtend anzuwenden sein, inkl. Anpassung von Vorjahresinformationen. Eine freiwillige vorzeitige Anwendung ist nach dem EU-Endorsement ebenfalls möglich. Der neue Standard regelt die Thematik „Darstellung und Angaben im Abschluss“ und ersetzt damit den derzeit noch gültigen IAS 1 bzgl. dieser grundlegenden Regelungen. Im Fokus der Neuregelungen stehen die folgenden Bereiche:

Neue einheitliche Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung mit drei neuen Kategorien Operatives Ergebnis, Investitionsergebnis und Finanzierungsergebnis sowie entsprechenden verpflichtenden Zwischensummen
Neue Leitlinien zur Aggregation und Disaggregation von Informationen in den Primaries und im Anhang
Neue Angabepflichten (inkl. Überleitungsrechnung) zu sog. Management-Defined Performance Measures (MPMs), d.h. Ergebnisgrößen, die nicht nach IFRS definiert sind (z.B. unternehmensindividuelle Definition eines EBIT oder EBITDA)

Für einen umfassenden Überblick der Neuerungen lesen Sie bitte diesen IFRS 18-Übersichtsartikel.

Fachliche Überlegungen als Ausgangsbasis der Umstellung

Die Ausgangsbasis für die Umstellung auf IFRS 18 stellt die Umstrukturierung der Gewinn- und Verlustrechnung dar, welche in einem nächsten Schritt auch mögliche Angaben zu MPMs und deren Überleitung bedingen kann. Folgendes stilistisches Schaubild zeigt beispielhaft auf, welche Auswirkungen sich ergeben können. Die Umstellungseffekte sind jedoch unternehmensindividuell und insb. auch abhängig von der bisherigen – derzeit noch individuell ausgestaltbaren – Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung. Zu beachten ist zudem, dass IFRS 18 keine Detailgliederung vorschreibt, sondern weiterhin – nunmehr auf Basis der neuen Leitlinien zur Aggregation und Disaggregation – die Darstellung im Detail individuell auszuarbeiten ist. Dies schließt u.a. auch die Gliederung der operativen Aufwendungen nach dem Gesamtkostenverfahren, dem Umsatzkostenverfahren oder einer Mischform ein.

Zu den fachlichen Überlegungen gehört auch die Frage wie die interne Performance-Messung zukünftig ausgestaltet werden soll. Individuell definierte Erfolgsgrößen können ggf. als MPMs im Anhang zu erläutern sein, wenn sie außerhalb des Abschlusses berichtet werden. Hierbei ist zu beachten, dass auch der Lagebericht ein Berichtselement außerhalb des Abschlusses darstellt und nach den Regelungen des DRS 20 finanzielle wie nicht-finanzielle Leistungsindikatoren dort zu berichten sind. Entsprechend wird für die zentralen internen Steuerungsgrößen mittelbar auch eine Berichtspflicht im IFRS-Anhang eingeführt. Dies kann ein Auslöser sein, die interne Unternehmenssteuerung zu überdenken und ggf. neu zu konzipieren. So könnte möglicherweise eine nähere Verknüpfung an die neuen Zwischensummen nach IFRS 18 (z.B. Operatives Ergebnis) eine praktikable Lösung sein, um somit auch den Angabepflichten zu MPMs zu entgehen.

Entscheidend ist in jedem Fall, dass sich Unternehmen frühzeitig Gedanken zu möglichen Folgewirkungen der Umstrukturierung der Gewinn- und Verlustrechnung machen. Gerade in Kombination mit einer möglichen Umstellung der internen Performance-Messung könnten auch die Themen Managementvergütung oder Covenants in Kreditverträgen in diesem Kontext eine Rolle spielen.

Unser ganzheitlicher IT-basierter Projektansatz zur Umsetzung – In 5 Schritten zum Ziel

Die Einführung der neuen Unterkategorien in der Gewinn- und Verlustrechnung führt zu einer Umgliederung einzelner Ertrags- und Aufwandsposten (siehe Schaubild oben). Zentraler Baustein einer effizienten Umsetzung der neuen Anforderungen wird daher der Konzernkontenplan und das Kontenmapping sein. Nach der fachlichen Vorarbeit wird die Implementierung daher zu einem wesentlichen Teil über die IT-Systeme ablaufen. Hier ist unternehmensindividuell zu entscheiden, ob dies direkt als vollständig integrierte Lösung im (idealerweise konzernweit einheitlichen) ERP-System oder in der Konsolidierungssoftware erfolgen soll. Unterschiedliche Bewertungsebenen können helfen, Überleitungen zwischen der „alten“ Struktur auf die neue Struktur nach IFRS 18 zu erstellen.

In einzelnen Bereichen ist zudem möglicherweise auch eine erweiterte Datenaufbereitung erforderlich, z.B. Unterteilung der Währungsumrechnungsdifferenzen in die Bereiche Operativ, Investition und Finanzierung. Auch hier ist zu klären, inwiefern auf eine automatisierte Lösung in den IT-Systemen zurückgegriffen werden kann und Prozess- und Ablaufstrukturen zu überarbeiten sind.

Unser interdisziplinärer Projektansatz (siehe Schaubild unten), der neben der fachlichen Ausarbeitung der Umstellung auf IFRS 18 insb. auch die IT-basierte Umsetzung miteinbezieht, sichert in fünf Schritten nicht nur eine effiziente Einführung des neuen Standards, sondern auch eine effiziente fortlaufende Erstellung IFRS 18-konformer Berichte nach der Implementierung.

Ausgangsbasis für die erfolgreiche Einführung von IFRS 18 stellt eine durchdachte Projektvorbereitung (Schritt 1) dar. Hier hilft ein Quick-Check den Projektrahmen abzustecken, um zielgerichtet je nach individueller Betroffenheit die weiteren Projektschritte anzugehen.

In einem zweiten Schritt wird in der Ist-Analyse die Ausgangslage aufgenommen, was aus fachlicher Sicht neben der bestehenden Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung und der internen Performance-Steuerung auch die Folgewirkungen umfasst. Aus IT-Perspektive sind die bestehenden Prozesse und Systeme inkl. Schnittstellen und ggf. bestehender Lücken zu beleuchten.

In der Soll-Konzept-Phase (Schritt 3) wird das Zielbild der Umstellung definiert. Im Kern steht hierbei die fachliche Ausarbeitung der künftigen Struktur der Ergebnisrechnung, aber auch der internen Performance-Messung und deren externe Kommunikation. Aus IT-Perspektive wird hier ein Anforderungskatalog und das Konzept zur technischen Umsetzung entwickelt.

Die Implementierung (Schritt 4) erfolgt dann zum großen Teil über die entsprechenden IT-Systeme. Es sind aber ggf. auch weitere Anpassungen z.B. an Handbüchern oder internen Prozessen erforderlich. Zum Abschluss des Projekts erfolgt der Roll-out und die ersten IFRS 18 Reports werden erstellt.

Praktische Herausforderungen im Umstellungsprojekt und individuelle Lösungsansätze

Im internationalen Konzernverbund zieht eine Umstellung der Rechnungslegung immer auch eine Reihe praktischer Herausforderungen mit sich. So kann eine effiziente Umsetzung beispielsweise dadurch erschwert werden, dass keine einheitlichen IT-Systeme vorliegen oder prozessuale Schwächen in der Datenaufbereitung bestehen.

Die Umstellung auf IFRS 18 kann daher auch ein Anlass sein, bestehende Strukturen zu überdenken und ggf. zu modernisieren. Gerade manuelle (oftmals Excel-basierte) Konsolidierungslösungen oder Aufbereitungen intern genutzter Performance-Größen könnten in diesem Zuge überdacht werden. Unsere Experten aus dem Bereich IT-Consulting, z.B. zu SAP S/4HANA oder zur Konsolidierung mit Lucanet, werden bedarfsorientiert in die Umstellungsprojekte eingebunden und unterstützen hier gerne eine passgenaue Lösung zu finden. Die manchmal verführerisch naheliegende Lösung Umstellungseffekte manuell und näherungsweise in der Konzernzentrale zu ermitteln, kann sich im Einzelfall zwar möglicherweise als praktikabel erweisen, wird in vielen Fällen aber im weiteren Verlauf der täglichen Anwendung zu Mehraufwand führen. Eine sorgfältige Abwägung ist hier geboten.

Ready for IFRS 18 – An alles gedacht?

Die vorstehenden Ausführungen zeigen, dass IFRS 18 neben der rein fachlichen Ausarbeitung der Neuerungen eine Reihe an Folgewirkungen haben kann. Dadurch dass mit der Gewinn- und Verlustrechnung ein zentrales Berichtselement reformiert wird, können sich vielfältige Auswirkungen auf unterschiedliche Abteilungen und Stakeholder ergeben.

Eine frühzeitige Analyse stellt sicher, dass die Auswirkungen in ihrer Gesamtheit ins Bewusstsein geraten und rechtzeitig über eine effiziente Umsetzung entschieden werden kann. Die konkreten Auswirkungen sind individuell im Einzelfall zu bestimmen und können von lediglich moderaten Umgliederungen innerhalb der Gewinn- und Verlustrechnung bis hin zu einer ganzheitlichen Modernisierung des (externen und internen) Rechnungswesens führen. Der Schlüssel einer effizienten Implementierung von IFRS 18 wird im Regelfall nur über die IT-Systeme laufen können. Ein interdisziplinärer Projektansatz wie vorgestellt ist daher unerlässlich.